Team成员为啥要日复一日做迭代？
我们的内部敏捷教练去辅导一个其他部门的团队，有团队成员私下问了一个问题，在我们的内部教练群里发起了一次讨论，问题的原文是这样的：“有个问题想和大家讨论，Team成员能否转型做PO？如果不能转型，Team成员上升的激励在哪里，为啥要日复一日做迭代？”
问题的本质是什么？
当我们讨论一个问题的时候，首先要明确问题的本质是什么，而明确问题的本质首先要清楚问题本身。
上面这个问题，包含了三个子问题：
- Team成员能否转型做PO？
- Team成员上升的激励在哪里？
- Team成员为啥要日复一日做迭代？
从这个三个子问题散开去，可以进一步思考，为什么Team成员会问能否转型做PO？从问题中我们能够感觉到，好像对于提问的人来说，如果可以转型做PO就没有后面的两个问题了。但是，真的是这样的吗？
我们还能够感觉到，好像对于提问的人来说，“Team成员上升的激励在哪里？”和“为啥要日复一日的做迭代？”两个问题之间，似乎存在了一种因果关系。就好像，如果解决了Team成员上升的激励问题，Team成员就可以日复一日的做迭代了。但是，真的是这样的吗？
对于提问者真实的想法，我们单凭这样一段提问的文字是无法考证的，真正的沟通来自面对面的实时交流，来自交流中的敏锐观察、深邃思考、恰如其分的反馈和真诚的互动。
不论如何，提问者着实提出了一个很有意思的问题，就是敏捷开发方法推广之后，“Team成员为啥要日复一日做迭代”？这个问题很尖锐，但是，也很现实。
其实，日复一日的做迭代和推行敏捷之前日复一日的其他日常工作本质上没有什么区别，这样看来这里要回答的其实是，员工的工作动力问题，也就是激励的问题。但是，又有所不同。其实，我们更希望探索的是，相对于以前的工作方式，员工如何才能够更喜欢“日复一日做迭代”的工作方式，甚至主动的采用这种工作方式或者加入其中。
驱动力来自哪里？
但是，这需要一个理由！理由是什么，就是需要，就是员工的需求。
我们很容易想到马斯洛的需求层次理论，而需求层次理论是解释性的，并没有太多的指导性的、操作性的意义。丹尼尔·平克的《驱动力》是对马斯洛需求层次理论的另一种解构。
书中对将人做一件事情的驱动力分成三个层次。
第一层驱动力来自生存冲动，即生物性驱动力，几千年来人们忙碌多是为了解决衣食住行以及繁殖等基本需求，就像马洛斯需求理论中最基础的生理和安全需求。这种模型的驱动多表现为简单粗暴的控制、命令式管理。 第二层驱动力来自外在驱动（胡萝卜加大棒），人们为了寻求奖励或避免惩罚或做出特定行为，如提高成绩、提高生产力、追求卓越等，对应马洛斯需求理论中的社交和尊重需求。这种模型的表现形式为制度约束的奖励、惩罚式管理。 过去我们大部分人都遵循着这种胡萝卜加大棒的行为模式：老板答应我们加薪，我们的工作就格外卖力；用功可望拿到好分数，我们就花更多时间读书；迟到要扣薪水，我们就乖乖准时上班……
以上内容引用自：https://www.huxiu.com/article/1757/1.html
第一层 生物性驱动力，解决自己的生存和生命安全延续之所需，如衣食住行性等基本需求，而产生的驱动力，其内在的本质是人们对生存和生命延续的渴望，其实对应的就是马斯洛需求层次理论的生理需求和安全需求。再深究一下，其存在的条件就是其生存和生命安全延续之所需的缺乏。一旦这种驱动力存在的条件消失，即其生存和生命安全延续之所需被彻底满足，相应的驱动力也就随之失去。
第二层 外在驱动力，其实是本质上是人们解决了生存问题之后，出现的利益性驱动力，其内在本质来自于人们“趋利避祸”的内在心智模式，其对应的是马斯洛需求层次理论的情感、归属和尊重的需要。再深究一下，其存在的条件就是人们既得利益的缺乏，或者其自认为的既得利益的缺乏。这种既得利益不仅仅包括常说的金钱、财富还包括职位、权力、名誉等等。但是，和第一层驱动力一样，一旦这种驱动力存在的条件消失，即人们所追求的利益得到满足，或者对利益的追求失去兴趣，相应的驱动力也就随之消失。
当然，相对于第一层的驱动力的存在条件，第二层驱动力的存在条件彻底消失并不容易。现实中或多或少每个人都有第二层驱动力的存在。
但是，第二层驱动力，可以被有效激发的前提是：
- 人们存在对利益的渴望；
- 人们的行为和成果之间存在明显可以度量和评估的因果关系。
比如，第一、公司员工都希望多赚钱，都不希望被扣钱。第二，公司从事的工作，只要员工来上班就有产出，干多久就有多少产出，不来上班就没有产出。
此时，胡萝卜加大棒的激励方式，就很容易作为激发员工“利益性驱动力”的有段，并且非常有效：
- 来上班就给薪水，所以人们就来上班；
- 迟到要扣薪水，所以，人们就避免迟到；
- 不上班就没有薪水，所以，人们每天乖乖上班；
- 加班就给更多薪水，所以，人们就卖力的加班工作。
但是，这两个前提在当今经济高速发展的社会，越来越难以被满足。
首先，经济的发展，人们的生活水平日益提高，随着收入的增长，对物质的渴望部分的得到了满足，进而减少了金钱刺激的效果。同时，随着文化水平的提高，特别是从事知识性、创新性工作的员工一般都有比较高的文化素养，其对外部利益的随求也不在那么强烈，逐渐转向对自我完善和其他内在诉求的渴望。
其次，随着越来越多知识性，创新性的工作岗位的产生，此类企业员工的工作行为和工作成果之间的因果关系不再有非常明显的可度量的评估方法。比如，一个加班工作的程序员或者设计师，其实并一定真的在高效工作，甚至都不是在进行有产出的工作，加班费是给还是不给呢？给的话又给多少呢？在知识性、创新性的工作中，工作时间和工作成效之间的不确定性一直是一个困扰新一代知识密集型企业的管理者的一个难题。典型的就是软件开发中的永远都估不准的工作量评估问题。
最后一点，就是用因果律明显的机械性手段激发“利益性驱动力”也存在一些副作用。“如果你使用的金钱激励，让人去执行你想要的方式，这些奖励可能产生相反的效果，如成绩下降，扼杀创造力，抑制善行，鼓励欺诈，走捷径以及不道德行为，使人上瘾以及滋生短视思维等，这些都是这个激励机制中的误区。 ”
丹尼尔·平克的《驱动力》一书，给出的第三层驱动力，内驱力，意在解决当下第二层驱动力激励失效的问题，就像书的副标题说的一样，该书意在回答：“在奖励和惩罚全然失效的当下，如何换发人的热情”的问题。
第三层驱动力，基于这样的假设：“如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。”在《驱动力》一书中，丹尼尔·平克给出了三种主要的内驱力：自主性(Autonomy)，征服欲(Mastery)和目的性(Purpose)。
敏捷的自组织管理、追求技术卓越和让被激发的个体来完成工作的思路与此不谋而合。
自主性
最好的架构、需求和设计出自自组织团队。 团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。
征服欲
坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
目的性
激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。